– Лин-философия зародилась в промышленной среде и предназначалась для формирования прекрасно отлаженных, стандартизованных производственных процессов, а создание подарочной упаковки, сувениров и аксессуаров – процесс творческий и созидательный, и люди творческих профессий традиционно считаются одиночками, для которых характерна тяга к хаосу. Не зря ведь существует понятие «творческий беспорядок». Не давят ли на сотрудников строгие принципы бережливости, требования участвовать в командной работе и организовывать свое рабочее место?
Возьмем, к примеру, эффект от внедрения SMED автоматической линии по производству сумок: изначально время переналадки равнялось 16 часам. Когда мы начали развивать идеи бережливости, этот срок сократился до 12 часов, потом до 10. Сейчас время переналадки не превышает 5 часов. Если в час у нас выходит несколько тысяч единиц продукции, то само собой ясно, что одиннадцать сэкономленных часов позволяют выпустить дополнительную продукцию.
– С момента внедрения бережливого производства масштабы нашего бизнеса возросли более чем в два раза, а количество персонала осталось практически неизменным, как и размер арендуемых площадей, что само по себе является показателем. В то же время не следует забывать, что и налоги, обратные платежи ретейлеров, стоимость сырья растут непропорционально, поэтому чистый эффект от внедрения бережливого производства можно обозначить только условно. Хотя в некоторых подразделениях он четко отражен в цифрах.
– Вы можете дать приблизительную оценку, сколько удалось сэкономить за счет бережливого производства? Насколько возросла эффективность?
– Из широкого многообразия инструментов Лин наиболее важными из применяемых нами я бы назвал VSM (Value Stream Mapping), SOP (Standard Operating Procedure), 5S, TPM (Total Productive Maintenance), KANBAN, SMED (Single-minute Exchange of Die), CELL (производство по ячейкам). Но даже касательно их поддержания и совершенствования периодически возникают вопросы. В планах же у нас стоит освоение инструментов стратегического планирования Хошин Канри – мы как раз сейчас начинаем его внедрение, – а в производстве – это система анализа общей эффективности работы оборудования OEE (Overall Equipment Effectiveness) и некоторые другие.
– Какие инструменты уже освоены и успешно реализуются на предприятии? Какие еще стоят у вас в планах?
– Основные затраты при внедрении Лин связаны с обучением: тренинги, конференции, закупка книг и использование услуг консультантов. Преимущество бережливого производства в том, что при всей высокой отдаче оно не требует больших инвестиций в оборудование или компьютерные системы, поскольку работа здесь идет, в основном, с процессами.
– Потребовались ли дополнительные финансовые вложения для реализации новой концепции производства и управления компанией и на что они пошли?
– Я принял решение распространять Лин сразу по всей компании. Первые результаты, первые успехи, конечно, всегда впечатляют. К примеру, было зафиксировано резкое сокращение запасов. Но я считаю, что о настоящем прорыве можно будет говорить, когда Лин станет не просто инструментом, а философией мышления сотрудников.
– С каких отделов Вы начали внедрение Лин? Или Вы сразу стали распространять эту технологию на всю компанию? И каковы были первые успехи?
– Для руководителей отделов было проведено первое ознакомительное собрание, где они имели возможность узнать о различных системах качества. В числе прочих им была представлена система оценки качества Шесть сигм и Lean. В принципе, любые нововведения в компании вызывают у сотрудников схожую реакцию – в лучшем случае это настороженность, в худшем – отторжение любой концепции. Но эта реакция вполне естественная, и в этом нет ничего страшного.
– Как Вы представили новую философию своим сотрудникам? И какова была их реакция?
– Начальное обучение мы проходили в «Центре развития деловых навыков» (CBSD/Thunderbird Russia), но также отличным примером внедрения бережливого производства для нас стали некоторые зарубежные производители, например шведская фирма Rapid – производитель канцелярских товаров.
– На кого Вы равнялись в эти первые и самые сложные моменты перехода к новой философии и у кого проходили обучение?
– Наблюдая за организациями, отличающимися очень качественным сервисом и хорошо выстроенными бизнес-процессами, я обнаружил, что многие их службы или поддерживающие подразделения выпадают из общей стратегии организации и не понимают, для чего существуют. А ведь без согласованности и единства стратегии при улучшении процессов в одном отделе все усилия могут свестись на нет в другом. Например, вы добьетесь отличного качества изделия и изготовите его вовремя, но на складе изделие неаккуратно обработают, повредят при транспортировке или бухгалтерия выдаст документы с ошибками. Нам всем известны такие примеры. Поэтому так важно, чтобы все подразделения компании были вовлечены в бережливое производство, в том числе и офис.
– Григорий, как мы знаем, на концепцию бережливого производства компания Grand Gift перешла не так уж давно, и именно Вы были ее инициатором. Что же подтолкнуло Вас к идее создания не только современной производственной системы, но и бережливого офиса?
Говоря о современных производственных системах и бережливом производстве, мы, как правило, рисуем в уме крупные промышленные концерны. Мало кто задумается о создании подарочной упаковки – деле творческом и, казалось бы, несовместимом с понятиями стандартизации и концепции «точно в срок». Григорий Панов, генеральный директор компании Grand Gift, с легкостью опровергает это суждение.
Григорий Панов, Grand Gift: Выбор сделан, нужно просто довести дело до конца
Управление производством
Григорий Панов, Grand Gift: Выбор сделан, нужно просто довести дело до конца -
Комментариев нет:
Отправить комментарий